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中国建材:正讨论上市公司整合方案 重点整合水泥业务

更新日期: 2017年10月09日 来源: 经济观察报 【字体:
摘要:10月8日,记者从中国建材集团有限公司(中国建材)获悉,目前,集团控股上市公司有15家,其中境外上市公司3家。集团相关人士表示:“我们进行了深度思考,整合方案正在反复讨论和研究中。”为了推进业务层面上市公司及内部资源的整合,中国建材还将重点整合水泥业务。
 
    由中国建筑材料集团与中国中材集团重组形成的中国建材集团(中国建材),历时一年,集团内部的整合思路已经基本清晰。
 
    10月8日,记者从中国建材集团有限公司(中国建材)获悉,目前,集团控股上市公司有15家,其中境外上市公司3家。集团相关人士表示:“我们进行了深度思考,整合方案正在反复讨论和研究中。”
 
    数据统计显示,从企业自身来看,重组之后的新集团规模实力显著增强、行业影响力和带动力明显提升。资产总额达5600多亿元,员工总数25万人,年营业收入近3000亿元,在水泥熟料、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6个领域居世界第一;在超薄电子浮法玻璃、碳纤维、熔铸耐火材料、超特高压电瓷4个领域居全国第一。
 
    下一步,中国建材将专门就“一带一路”发力,据悉,目前,该集团已锁定东南非、中东、中东亚、南亚、中东欧、东盟、南美等7个区域作为重点发展对象。
 
    全球前三
 
    按照中国建材内部的规划,下一步,将着力“组织板块整合”。
 
    目前,该集团控股上市公司有15家,其中境外上市公司3家。我们进行了深度思考,整合方案正在反复讨论和研究中。总体思路是,按照业务归核化原则,每个子公司都围绕核心业务形成一个大的产业、争取做到全球前三,打造专业化的中大型上市公司。同时要遵循资本市场逻辑和规律,通过多种方式整合同质化业务,提高资本运营与重组整合能力,实现上市公司价值最大化。
 
    为了推进业务层面上市公司及内部资源的整合,中国建材还将重点整合水泥业务。
 
    数据显示,重组后该集团共有9家水泥平台公司,水泥总产能达5.3亿吨。集团的最新发展思路是:“积极发挥大企业作用,推进市场竞合、执行错峰限产的同时,推动水泥向高性能化、特种化、商混化、制品化方向发展,提高产业和产品的附加值,在业务重合区域积极整合市场资源,做维护行业健康发展的中流砥柱”。
 
    在国际工程业务整合方面。该集团明确了“精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理”的要求,让各企业间相互借鉴、深入交流,发挥各自的优势,扎实有效展开合作。
 
    2017年6月,南京凯盛联合中建材国际装备成功中标并签署土耳其日产7500吨水泥工程项目合同,南京院与合肥院协同推进了巴基斯坦项目,成都院支持了新疆凯盛的内蒙古项目,智慧工业与南京院就埃塞俄比亚保产项目进行了深度合作。
 
    在产融整合方面,两材重组后,新集团内部专门召开了产融业务亚虎国际会,部署充分发挥自身财务公司的功能,提高企业资金归集度,降低资产负债率,保护资金链安全,提升抗击金融风险的能力。
 
    数据统计显示,重组后的中国建材已经相继与7家银行合作共获得3450亿元授信支持,与农行、交行签订400亿元市场化债转股协议,设立了800亿元产业发展基金,首期160亿元用于智慧工业、新型房屋、国际物产等业务重组整合。
 
    同时,中国建材还将就产研整合发力。重组后新集团共有26家国家级科研设计院所和3.8万名科技研发人员,基于此,集团召开了产研整合亚虎国际会,在集团层面进行了统一部署,并安排进行了水泥商混公司与科研院所的交流对接。
 
    目前,该集团正在以中国建材总院、南玻院、工陶院为平台,打造行业“中央研究院”,加大重点领域技术投入,组织和利用富余资源投入基础性研究、共性技术研究、前瞻性研究和多元化新兴产业研究,构建具有国际竞争力的技术创新体系。
 
    市场化
 
    下一步,中国建材将提速混合所有制试点,以及职业经理人制度体系的建立。
 
    中国建材目前的思路是,努力探索市场化机制,努力在经营者、所有者和公司利益之间建立起正相关关系,集团所属中材电瓷入选国资委混合所有制企业员工持股试点,中材国际设置股票股权激励,非上市科技企业衢州金格兰开展分红权激励,均取得了重大进展。
 
    在中国建材内部人士看来,两材重组不是简单的合并,而是要有化合反应。中国建材集团重点围绕三件事展开工作:一是资源优化,重组的核心目标是更好地推进供给侧结构性改革,提高企业自身整体的竞争力和经济效益。加快打造世界一流企业。二是市场整合,推进建材工业的供给侧机构性改革,在国际和国内市场减少无序恶性竞争,降低单位成本,提高运行效率。三是积极参与国际竞争。
 
    具体办法首先包括优化总部机构,数据统计显示,该集团总部机构由原两材的27个整合为12个、人员由269人调整为不到150人。
 
    同时,在两个月内的时间里,实现了二级平台的搭建,由原两材的32家整合为17家,后续经过多次整合,现在是13家,未来还要继续整合成12家。我们还按照国资委要求,进行了“瘦身健体”,压减了186家企业、超额压减45家。上述中国建材内部人士表示,这也是与重组整合同步进行的,为集团业务整合和打造大利润平台奠定了坚实的基础。
 
    同时,该集团还在优化制度体系。目前已经建立起规范的董事会、党委会、经理办公会、职代会协调机制,建立起有效高效的会议制度和管理制度。我们全面梳理、补充和修订了管理制度和工作流程,形成了公司治理、安全生产、党建工作、员工手册四个部分的规章制度,使重组后的管理和工作流程有章可循。
 
    下一步,中国建材将重点布局国际市场,尤其是涉及“一带一路”层面的战略布局。从企业外部来看,重组进一步提高了集团在国际市场的话语权,提高了全球竞争力。建材行业跨国巨头拉法基豪瑞、CRH、圣戈班、欧文斯科宁等企业纷纷访问新集团,了解重组情况和新集团国际化战略与思路。集团受邀参加世界水泥可持续发展CEO年会等国际性会议,在全球建材领域发出中国声音。重组后多个地方政府、企业集团、金融机构与集团签订了战略合作协议,获银行授信等近4000亿元。
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